孤雁难飞，而雁阵却能飞行数千公里完成迁徙；蚂蚁虽小，而蚂蚁军团却能让大象狮子成群地逃窜，这就是团队的力量。有人断言企业和企业的竞争不再是产品和服务的竞争也不仅仅 是领导者个人才智和能力的比拼，而是团队整体运作水平的竞争。团队管理将是企业竞争中致胜的利器。

一、团队和团队构成

团队是由普通员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。注重整体效能发挥和共同目标的实现也是团队的一个重要特征。

团队是依据成员的性质、能力组成的小组，参与各项决定解决问题，提高效率。

一个足球队，一个项目小组都是个一个团队。

由团队的定义可以看出团队的组成是为达到一个共同的目标，这样共同的目标就成为团队存在的前提，它对团队的行为起着导航作用。

团队成员人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以成员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验，想互间是否信赖等。

另外，团队采用什么样的内部结构，什么样的沟通和激励方式也是构成团队的要素。

二、团队的管理

团队管理则是通过团队成员的选择，培养成员的共同的价值取向，制定团队的目标，设置合理内部结构，选择适当的沟通和激励方式等，来发挥成员专长，激励成员相互作用，产生协同，提高团队的整体效能，实现共同目标，发展团队。

善用团队管理对于激发成员潜能，协助问题解决，增强成员间的认同感，提升团队整体效能起着重要功能。

三、确立趋同的价值取向和共同目标为团队植入灵魂

相同的价值取向和共同的目标是团队的灵魂，是团队的形成和具有凝聚力的基础，价值取向是团队目标是否正确合法的前提。

毛主席说过：我们都来自五湖四海，为了一个共同的目标才走到一起的。这也就是说共同的价值观。周总理在看《长征组歌》当听演员们唱到"官兵一致同甘苦，革命理想高于天"这一句时感慨地说：红军是靠这两句话走完长征的。如果没有共同的价值取向，冲天的革命理想，是无论如何创造不出那惊天动地的人间奇迹的。

曾有记者问张瑞敏：你在这个企业应当是什么角色？张瑞敏回答：一应是设计师，在企业的发展过程中使组织能够适应企业的发展。第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化把员工自身价值体现和企业目标的实现结合起来。

张瑞敏先生所谈的两个问题：一是组织变革，不断优化团队的结构；二就是强化成员的价值取向，确立共同的目标。

团队主管要营造符合组织和时代要求的，积极向上的，共同价值观取向。确立的共同目标时应是现实的，清晰的，这样才能对团队成员起到凝聚和行为导向的作用。确立的共同目标更要注意将团队的目标和个人追求结合起来。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个非常重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会受到影响，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会被削弱。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。

战争时期我们党提出的很多口号如"打土豪，分田地""抗美援朝，保家卫国"都是将团队的共同目标和成员个体目标结合起来，从而凝聚了团队成员，激发了团队的战斗力，有利地促进了共同目标的实现。

团队主管要致力于营造积极向上的价值取向，制定现实的，清晰的，和团队成员个体追求结合的共同目标，并且不断在实践中强化，并将其渗入到每个团队成员的血液里，固化在每个团队成员基因中，这样的团队才有了灵魂，才能成为坚不可摧，战无不胜。

四、强化内部组织结构和秩序发挥团队的整体效能

为什么不是"单兵作战"而要组成团队参与竞争，答案很简单：团队的整体效能远远大于单个成员所发挥效能的简单相加。要发挥团队的整体效能，只有共的价值观和目标是远远不够的。团队之所以能发挥大于单个成员功能简单相加的效能，还在于团队的组织结构和内部秩序发挥着重要作用。

有人观察发现：一筐螃蟹，筐上面不用加盖子，螃蟹也爬出来。这就是虽然有了团队成员，但没有必要的组织结构和内部秩序，虽大伙都有爬出去的共同目标，这目标还是实现不了。

相反，每只大雁都单独完成不了迁徙，因此它们组成了"雁阵团队"有了明确的分工，有了严密的内部结构。有学者研究发现，雁阵结构是特别严密的，飞行时有领头雁；休息时有"哨兵"；加速飞行是"V"字结构；减速飞行时是"一"字结构等等。

由于雁阵具备了组织结构和严格的内部秩序，才能产生了协同效应发挥了大于简单个体功能相加的整体功能，实现它们历时一两个月，数千公里的长途迁徙。

要实现团队的共同目标，成员的分工和协同是必不可缺的。组织结构和内部秩序是团队先天的内在的特点，"一盘散沙"是永远不会被称为团队的。

所以团队的组织结构和内部秩序是实现团队目标的必要条件，我们要强化团队中的这种组织机构和内部秩序，发挥总体效能，实现共同目标。

通俗地说：共同的价值取向和目标是解决了心往一处想的问题，而严密的内部结构和秩序则解决了劲往一处使的问题。

五、有效沟通维持团队良好的状态和正常运行

团队成员接受价值取向和共同的目标需要沟通；团队成员进行分工（目标分解）和协同需要沟通；团队成员之间增进理解和相互认知需要沟通。团队间的信息交流是至关重要的，它是提高团队运行效率的重要环节，是团队成员明了各自角色，明白做事的意义，激发热情发挥协同效用的前提。

显然，一个团队不能有效的沟通就不能很好地协作。沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程和行为。

美国沃尔玛公司总裁萨姆。沃尔顿曾说过："如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。"

由于整个团队着眼于完成共同目标，这就使团队成员间的沟通有了共同基础。然而有这一点是远远不够的，有效的沟通决不是一件简单的事。沟通不只是一种技巧，更是一种态度，如果离开了"真诚""平等"再多的语言也不可能实现有效的沟通。

在团队内部，最困难最有意义的莫过于团队主管和其它成员间的沟通。

影响的团队主管和其它成员间的沟通主要障碍是：首先团队主管有可能没有和团队成员沟通的主动性。主管人员，之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。一味片面强调被管理者应无条件地服从，"理解的执行，不理解的也必须执行"。从而认为除了告之对方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相关信息都是多余的。更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。事实上主动做事和被动做事人所发挥的主观能动性和创造性是完全不同的。

我们常谈到一个例子：一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分;相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。他为自己能参与这样一个千秋工程而自豪。

其次，团队主管在沟通前就认为"我的想法就是最后的答案"。如果主管沟通前就有了这种自大的想法，再谦和诚恳的态度去沟通结果都是徒劳无益。所以团队主管和其成员沟通时尽量多听少说，不先说，让大家充分发表意见，权衡后作出结论。

另外，团队主管在沟通过程中出现"事前鼓励，事后打击"。有个小故事：领导和下属一块吃饭，领导说"小王，你点菜。"小王说："领导，我点不好，你点。"领导再说"没事，没事，你随便点。"结果小王非常小心地点了一个，领导马上说:"点的是什么呀！再见！"你说这样小王还敢再点吗？只能在心里暗骂："妈的，不是你让我随便点的吗？"这就是典型的事前鼓励，事后打击。如果主管有了这种习惯，你事前的态度再恳切，下属有多少想法都不会和你交流沟通的。

当然影响主管和成员间沟通的障碍还很多，如对信息的掌握，文化和受教育的差异，初始的可信度，沟通气氛的营造，沟通方式渠道的选择，语言写作的技巧等。团队主管要特别关注影响团队内部有效沟通的因素，消除障碍，疏通渠道，营造相互信任的氛围，达到团队内部的真正相互理解，力争实现团队成员的思想同心、目标同向、行动同步，进而提高团队的运行效率。

六、善用激励提高团队的整体运作效率

激励就激发人的行为动机，团队激励就是激发团队成员的工作动机，提高工作的积极性、创造性，使之更有利于团队整体目标的实现。激励有物质激励和精神激励，但如果就提高工作的积极性和创造性激励的内涵就更为丰富。

团队主管本身的行为也是一种激励。主管的态度和情绪直接影响着与其一起工作其它成员。如果他情绪低落，他的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果他满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对团队成员的负面影响，主管需要控制自己的情感，隐藏自己消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把热情投入到的工作中。

要为每个成员设定现实的目标，关键是找到与团队目标相关的个人目标。主管往往更多地关注团队的整体目标，而团队成员不只仅仅会关注整体目标。而激励往往是对成员完成一阶段目标所作努力的肯定，所以没有清晰的目标设置，激励就成为变得没有根据，没导向性。设置现实的目标，成员通过努力实现了，个人的目标也实现了，这本身就是一种激励。

要针对不同成员的不同需求进行有效的激励。需求产生动机，动机引导行为。不同的成员有不同的需求，比如年轻知识型的成员更注重自身的发展机会，年长的员工更注重受到得到其他成员的尊重，有的成员注重物资方面而有的则更注重精神方面的。团队成员要最大限度地利用有限的激励的资源，（因为不论是物质的奖励，荣誉还是发展的机会都是非常有限的）针对不同成员的不同需求，实现最大限度的激励。

激励分为正向和负向的，也就是肯定或是否定员工的行为。但在现实中，主管要慎用负向的，负向的激励就是惩罚，惩罚会导致行为退缩，是消极的，被动的，惩罚产生成员和团队的离心力是肯定的。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的团队肯定不能长久。惩罚是对其成员的否定，一个经常被否定的成员，有多少工作热情也会荡然无存。正向的激励有利于增强成员对团队的认同，而频繁否定会让成员也否定团队。

此外，良好的工作机制，融洽的沟通氛围，和睦的人际关系都会成为成员们积极工作的激励因素。