所谓基本，是解决是什么 ，和到底在做什么的问题。
近 2 年，在一家互联网创业公司做产品 & 运营的负责人。

（别看 title 好像很大，其实做的事情很小）

经历过半夜起身做客服「我的用户需要我！」，

也经历过密集被风投约见「这是要飞了吗？」，

的自我感性；

经历过「我觉得这个功能很屌啊，要做啊！」，

到「我跟你讲，事不是这样做的，是因为...」，

的理性转变。

所以想把一些自己的思考记录下来。

如果你是一名有经验的选手，这篇文章我想你应该不用看；如果不是，希望它会对你所有启发。

下面说一下，这篇文章会提到什么。

• 什么样的产品，是好产品与之对应：产品经理应该时刻放心里的 3 件事
• 什么样的功能，是好功能与之对应：如果做一个功能，有唯一的准绳，它是什么
• 做事，思考的基本逻辑是什么与之对应：汇报，沟通的基本逻辑是什么
• 运营到底在「运」什么与之对应：所有运营工作，都只为哪一个目的服务
• 运营到底在「营」什么与之对应：所有运营工作，拆解的底层逻辑

什么是好产品？

如果你是一名新人，可以先自己想想这个问题。

我听过一些答案：「用户体验好」「有需求」「赚钱」「性价比高」...

但在我看来，这些答案没有错，也没有对；因为我个人认为：

一个好产品，是下面这个三角形，三角形越大，产品越好。

• 用户价值：首先有用、其次好用、再次好看
• 商业价值：能赚钱、能持续赚钱、最好能在大且增长快的市场持续快速赚钱；其次才是有大量高频流量；再次是有流量
• 技术实现：能实现合格、领先同行优秀、领先时代卓越

三者缺一不可。

• 缺用户价值，则无人使用，即浪费技术资源，也赚不到钱
• 缺商业价值，有流量无法变现，流量越多越烧钱，而只会烧钱的公司，死得快
• 缺技术实现，一切策划无法落地

一句话：

有用，赚钱，做得出，就是好产品。

而我认为好的产品经理，要能把用户、商业、技术同时挂在心里，而这 3 点，其实也对应了 3 个团队职能：主对用户体验负责的产品团队，主对业务指标负责的运营团队，和主对技术实现负责的开发团队。

以我个人经验，运营最讨厌的，是产品只执迷客户端的用户体验，不乐意优化后台那些看似不酷炫的功能；殊不知提高运营团队的工作效率，就变相提高了他们的业务水准；而运营团队的成就，最终都会反应在产品的数据指标上。

而开发最讨厌的，其实不是需求改来改去，因为需求改来改去的本质，是产品没想清楚做什么真正有用。开发作为 Maker，最讨厌的事，永远只有一件：做了东西没人用。当一个产品经理给多了没用的需求，在开发面前自然毫无信用（尊严）可言。

均衡好这 3 点，三角形才稳，团队才稳。

什么是好功能？

产品，是由一个个功能，一点点演化出来的；但好的功能，不是一个点，而是一条线，一条带来增长的线。

举个例子：

在互联网的「上古时代」，新浪微博做了「评论转发」功能；我没记错的话，这个功能应该领先了 Twitter 近 5 年的时间。

套用一个如今被炒得过热的词，这是一个「增长黑客」式的功能。为什么这么说呢？

• 转发评论好内容的行为成本，远低于创造好内容；但装逼表态的快乐，却瞬间就 double 了。（增加用户的参与感）
• 在装逼的过程中，即放大了好内容在产品内的流动，又给内容生产者带来了成就感和潜在关注（增加内容的传播、曝光，增加用户的互动、成就感）
• 更重要的是，它能有效拉动「微博数量」这个核心指标（拉动核心业务指标）

一个即增加用户价值，又拉动业务指标的功能，就会成为指数级功能。而当功能站在业务的高度，就会从一个点，膨胀为一条线，拉动整个产品上升。

再举个提高运营效率的例子，呼应我前面所说的，产品经理要把运营挂在心里：

渠道运营常常要出去谈合作，让人帮忙转发；有时候是资源交换，有时候是给分成或直接给钱。但会有一个问题，如果同一份内容给多家渠道，你怎么知道，哪个渠道转化了多少成交？

这时候，渠道追踪和分析，就成为一个必须要做的功能。

• 它降低人力追踪核算的时间成本，也降低了合作伙伴的信任成本
• 当你看到了渠道的转化效果，就可以更好的分配资源投入
• 一旦识别优质渠道，加大投入就会为产品带来大量流量 / 流水

这就是为什么，一个监测的小功能，能成为业务增长的大引擎。[1] （当你看到类似 [1] 的角标时，它指的是，文末有相关话题的优秀链接推荐）

一句话：

做功能，以用户价值为依归，以拉动业务为准绳。

当然，有两个前提：

• 不能做恶，它会让产品没有价值观，失去用户信任
• 不能跑偏，不能做看似拉业务，但不符合公司战略、定位、长期利益的事

做事、思考的基本逻辑是什么？

1959 年，BBC 采访哲学家 Bertrand Russell，问了一个这样的问题：

「假如千年之后，这段采访录像被后人看到，就你人生所学，有什么想告诉后人吗？」

Russell 的回答，简版如下：

「我想说两件事，一件关于智慧，一件关于道德。关于智慧，你只需要问：什么是事实？是什么样的实质在支撑这个事实？不要被你自己想相信的，或你认为你相信了就会对社会有益的事，所干扰。只看什么是事实。关于道德，我想说：爱是明智，恨是愚蠢。」

我非常认同他的话，所以我认为：

做事、思考，最好基于一个最基本的因素 —— 事实。

而基于事实的做事方式，是下面这个梯形。

举个例子：

我曾经带的一个对产品工作很有热情的实习生，她有一次跟我说：

「我们做一个 xx 功能吧（判断），因为用户反馈想要（信息）。」

我是这么回答她的：

• 「还有其他用户有同样的反馈吗？」（信息）
• 「这段时间少说有几千人使用，只有一个人反馈，值得做吗？」（数据）
• 「这个用户注册多久了，新用户还是老用户？」（数据、事实）
• 「你有访谈这个用户吗，他为什么想要这个功能？」（信息、事实）

新人做事有热情当然是好的，但往往反应过快；稍加梳理，就会更加稳妥。所以我带新人，前期最常说的话就是：「别急着告诉我你的观点，先告诉我什么是事实。」

而上面这个例子，其实反应了一个常见的问题：

用户反馈听还是不听？

• 听，听用户反馈的问题，但不听用户给的解决方案（听信息，不听判断）
• 整，将用户的反馈信息分类整理，按数量排序，找出集中的问题（整信息，数据化，理优先级 [2] ）
• 研，利用用户调研的手段 [3] ，比如定性的访谈，定量的问卷，研究问题的根源（挖事实，找真相，定需求）
• 定，明确了需求，再尝试思考解决方案（基事实，做判断）
• 验，改进上线后，再次利用用户调研，和改进前后的数据对比，验证改进的有效性（看信息，调数据，验判断）

这就是这个梯形，在具体工作当中的运用。
而放到同事之间的沟通合作，也是同理。比如要给运营人员做一个活动页面，动手之前至少有 3 件事要确认：

• 活动的目标是什么（事实）
• 核心的指标是什么（数据）
• 有没有提前调研过用户偏好 / 有没有用户群可供调研（信息）

当你搞清楚同事的目标，和背着的 KPI，做事会有更清晰的方向感。（判断）

一句话：

判断基于事实，数据信息辅证。

产品部分就先到这，如果你让我用 4 个字，来描述产品工作的基本，那一定是：

搞清需求

下面来说运营。

运营，到底在「运」什么

运营，杂家。

你如果问一个运营新人在做什么，一般会得到两类答案。

第 1 类：用户运营、内容运营、活动运营、新媒体运营、产品运营、渠道运营、社群运营......

第 2 类：拉新、留存、促活、召回、转化、成交、复购......

这两类答案虽然没错，但不准确。

第 1 类，是运营工作的方式，手段以及职能。

第 2 类，是运营工作的阶段、节奏，并对应用户在使用产品周期中所处的位置。

它们都不能代表运营本身。

也因为运营工作的杂，分工的细，让人容易陷入细节中，框定自己的思维，导致没有成就感。那就会听到一些这样的答案：

「我就是个小编。」「我就是个维护群的。」「我就是个客服。」

所以，我觉得理清运营工作，要先从细节中跳出来，搞清楚运营到底在做什么。

运营，我认为其实是在做下面这件事：

根据项目所处不同阶段，用不同方式，解决核心资源问题，将业务价值最大化。

首先，要以阶段和方式作为前置条件。因为在错误的阶段，哪怕用了对的方式，也会把产品搞死，用的越对，死的越快。

一个新产品面世，必须要经过两个阶段，即《精益创业》中提到的两个假设：「价值假设」与「增长假设」；二者的分水岭是「是否做出了用户想要的最小可行性产品」（简称 MVP），做出了，你才能做增长；做不出，就继续验证。

放在运营的角度，「用户运营」是为验证「价值假设」准备的，「产品运营」是为验证「增长假设」准备的。

如果一个需要双边或多边启动的项目，负责人告诉你，产品做好之后运营再切入；那么，本可以在最早期通过「用户运营」来验证的需求，引导的氛围，甚至做好的口碑与情感连接，就推到了 MVP 面世之后；一个早期没有参与感的用户，看到简陋的 MVP，是很难热情参与的，驱动他们改进产品的难度也相对更高。同样，在还没验证出可行性的时候，就拼命拉新做增长，各种烧钱、各种「产品运营」、「增长黑客」，不仅让拉新难以留存，同时也让需求验证变得更加困难。

有了这个认知，就可以谈「解决核心资源问题」了。

• 首先，把用户、流量、内容、社群、活动、渠道、钱......甚至产品本身，这些看似不同的东西，都看成一样东西 —— 资源
• 然后，用下面 5 个基本法，去解决核心资源问题
• 破，是指找到一个切入点，让一切能够启动
• 撬，启动后用资源撬资源，让一切得以开展
• 转，预设转化点，监测结果，步步为营
• 立，把有效的尝试，确定为固定的流程
• 优，持续优化每个触点，获得更好产出

这样看有点抽象，没关系，我现编了一个场景；虽然它有些理想化，但为了方便理解还是可以的；同样，这个场景会加入上面提到的产品思维，让它更丰满一些：

现假定，我们要做一个公众号，定了小目标 1w 粉丝。这个目标有意义吗？没有。

因为对于一个新产品而言，首先要做的事，是定人群。（用户）

定了人群之后，才能确定，可以给他们提供什么服务。（功能）

定了服务之后，才能确定，怎么做增长、转化、盈利。（业务）

有了初期的数据后，你才能拆解指标，再定目标数据。（数据）

好，我们再假定，我们要服务应届毕业生。（定用户）

那我们怎么让 ta 关注呢？

写内容？写什么内容？校园新闻？

太不刚需，还不如校园八卦刚需。

刚需，是人不得不面对，也不得不解决的问题。

放在毕业生身上，就是去向问题。

去向问题，且至少有 4 个方向：

工作，考研，出国，公务员。

我们挑一个「工作」好了。（细分人群）

问题又来了：

找工作的人，需要怎样的内容？（需求）

怎样的文章，可以持续快速生产，又不用太多创作成本？（供给）

同时，二者又恰好能够匹配呢？（供需平衡）

运营之「破」，就是找到切入供需平衡的点。

放在这个问题上，「招聘信息」，就是不错的切入点。

不用自己生产，只需要搬运和排版，且所有人都需要。

那么，现在的我们可以确定，用「招聘信息」这个资源去撬动「用户」这个资源。

运营之「撬」，就是用一个资源，撬动另一个资源；而厉害的运营，懂得用别人的资源，撬自己的资源。

（题外话：饿了么的红包，给自己的用户发福利，给自己的平台拉新增，是在用自己的钱吗？那饿了么红包上的广告是干嘛的）

接下来去想，去哪找到招聘信息。（渠道 - 上游）

各大招聘网站，各种企业官网。

问题又来了，那么多企业，全都挑选，岂不是累死。（人力成本高）

再者，很多企业根本没人知道，发出去，也没人看。（流量收益小）

于是我们发现，专注在名企的话，不仅可以降低人工成本，而且大部分用户，都想去名企，对它们的招聘也更为关注。

最后确定，以名企招聘信息为最终的切入点。

而上面提到的，市场的需求与供给，运作的成本与收益，恰好就是在思考，商业的基本逻辑。

想好了提供什么内容，就要去想，用户怎么知道这些内容。朋友圈随便发发是没有意义的，用户获取不够精准。

那去哪找这些用户呢？（渠道 - 下游）

各个大学的论坛、贴吧、豆瓣小组等等，

都是更为精确的用户所在地。

又假如我们的执行力很强悍，收集好了论坛、贴吧、小组共 100 个。也准备好了 《10 大名企招聘信息》文章一篇。

是不是应该立即发呢？不行。

因为这篇文章发出去，别人看了，也就完了。别人没有关注我们的理由。

于是乎，我们要设计一个转化点。

经过思考，要找工作的人，不仅需要招聘信息，还需要简历。那么，简历模板，就是另一个可以用来撬用户的资源。那么在招聘文章的末尾显示好，关注公众号可以免费领模版。

那这篇文章，可以发了吗？不行。

因为，你发了也不会知道，关注的人里面，有多少人，来自哪个论坛。还记得我在上文功能那节里提到的，监测渠道吗？你不知道哪个渠道好，怎么知道以后更多的在哪个论坛活跃呢？而没有监测功能，也不代表监测渠道这件事做不到。

把这个简历模版，开 100 个网盘文件，全部改标题：《给 xx 大学的简历模版》，并以大学名为关键字，在公众号里配好。然后，要求用户关注后，回复自己学校的名字，自动回复模版下载地址。同时根据网盘文件的下载记录，你就可以监测到数据。

（这也是撬的另一种形式，用别人的产品，拿自己的数据。）

运营之「转」，就是设计好转化点，做好转化的监测，才会知道转化的成果。

那么，

我们需要 1 篇《招聘信息》文章

我们需要 100 个渠道

我们需要 1 份简历模版包

我们需要 100 个网盘文件

这样，就可以去发了。如果发出去有效的话，那么这个方案，就立下来了。接下来的事情，就是不断重复执行、优化这个立下来的方案。

运营之「立」，就是把有效的策划方案，变成可固定执行的流程；可固定执行的流程，才有批量化效率化的可能；可批量化效率化，才有增长和盈利的可能。

这个故事还可以继续下去，比如你再细分到某个城市，那大学的覆盖，企业的选择，又更为精准。在运营了一段时间后，你真的有了几万的用户。你想找个办公场地，拉着自己的小队伍真正做一下，怎么办呢？

你可以去找创业孵化器，答应孵化器，定期为他们的创业公司，举办招聘活动，拉自己的用户来参加。以每周 1 次活动为条件，持续做 3 个月，换 3 个月的工位。

你看，你在用户（资源），撬动孵化器的工位（资源），作为代价，你要付出活动运营（资源）。

故事到这里，不再编了，你回头看看，上面说的哪些东西本来是你的？哪些东西，是内容运营、渠道运营、新媒体运营、活动运营、拉新、留存、转化...... 而且，搞清楚，好像也没有那么重要对吧。如果故事往下走，要赚钱养活团队，你能想到转化点吗？

运营，无中生有，一生二，二生三，三生万物的搭建模型游戏。

好的产品人，根本不在做功能；而在找刚需，然后搭建能够跑出商业模型的产品模型。

好的运营人，根本不在做编辑；而是根据产品模型，编排资源，跑出牛逼的商业模型。

新人也别只把自己当个小编，编辑力，其实是运营公司的基本。[4] 关于这个问题，文末会有专门的视频链接推荐。

另外，好的产品，本身也是破局点，特别是工具型产品。记账软件可以是理财社区的破局点，写作工具可以是写作社区的破局点。像 QQ，微信这种手持关系链的工具产品，不仅是破局点，也是给公司其他产品引流的增长点。

如果你再想深一点，你会明白，为什么腾讯是一家产品基因的公司，而阿里是一家运营基因的公司。因为基因，在种子最早种下去的时候，就决定了。腾讯是工具型产品起家，产品做得越好，用户留存和使用才越高，才能为后来变现打下基础；阿里是电商型产品起家，一个电商产品，没有买家哪有卖家，没有卖家哪来买家，注定了是要无中生，把资源撬来撬去。

一句话，

运营，就是在「运」资源。

运营，到底在「营」什么

讲完了「运」的部分，要讲「营」了。如果你细心的话，可能已经发现，上面的例子里没有讲「优」；那是因为，「优」是「营」的核心之一，要在这里讲。

优，是在说，要持续优化每个触点，获得更好产出。而这里的「触点」，就是每一个会影响产出的转化点。

举个例子：

是什么在影响这篇文章的阅读人数？

至少可以找到 2 个触点。

阅读人数 = 在 By 公众号里看文章的人 + 在朋友圈里看文章的人

那什么在影响公众号里看的人呢？

在 By 公众号里看的人 = 已有粉丝数 × 文章打开率

那什么在影响文章打开率呢？

文章打开率 = 标题 + 配图 + 摘要 + 发送时间

那什么在影响朋友圈里看的人呢？

在朋友圈里看的人 = 在 By 公众号里看的人 × 转发率 + 朋友圈里看到的人 × 转发率

那什么会影响转发率呢？

转发率 = 文章好 + 排版好 + 分享价值

什么在影响分享价值呢？

分享价值 = 分享出去有助于提高自己个人形象

什么影响个人形象？

个人形象 = 有趣 + 有干货 + 有品味

••••••

于是我们得到：

阅读人数 = 已有粉丝数 ×（标题 + 配图 + 摘要 + 发送时间） ×（文章好 + 排版好 + 有趣 + 有干货 + 有品味）+ 朋友圈里看到的人 × （标题 + 配图 + 发送时间） ×（文章好 + 排版好 + 有趣 + 有干货 + 有品味）

本来只有 2 个触点，现在有多少个？11 个。

还能再分吗？当然能。比如说标题：

把标题改了：

《我思考产品 & 运营的 5 个基本》

加数字打开率会更高。

还可以优化吗？可以。

《你应该知道的 5 个产品 & 运营方法论》

加了关键词：你，方法论

还可以优化吗？可以。

《你不知道这 5 个产品 & 运营方法论，得不到提拔很正常》

加了情绪：否定、挑衅、好奇

加了场景：个人升迁、个人利益相关

所以影响标题的是什么？

标题 = 数字 + 关键字 + 情绪 + 场景

（我自己的号，就没必要刻意标题党了。但运营人，一定要会写标题。）

现在你发现，触点又变多了，而它们还可以更多。

所以「优」，就是在优化每一个触点，不断的拆解；所谓精细化运营，就精在把所有的指标拆到无限小。当你把这些触点「横着连起来」，会得到一个长长的公式，然后不断优化公式里的参数（触点），就会得到更好的产出。

这也是「营」的第一个核心，「优」—— 「连横」。

有「连横」就有「合纵」，「合纵」是「营」的第 2 个核心，它的名字叫 ——「漏斗」。

举个例子：

影响一个电商产品，核心的业务指标是什么？当然是订单和流水啦。

那有没有一个明确的指标，会直接影响它们呢？有，那就是每次剁手之后，都会看到的四个字：「购买成功」。而放在商家角度，就是「付款成功次数」。

那什么在影响「付款成功次数」呢？

这个问题，不能横着想了，需要用一个漏斗，竖着想。这个漏斗至少是下面这样：

流量在每一层漏斗，都会减少；所谓「合纵」，就是，要优化每一层漏斗，让最后聚合在底部的流量，尽可能的最多。

这个时候，你可能会问，什么时候用「横」去思考，什么时候用「纵」去思考？

一般来说，凡是跳转了页面，就要用「纵」，「纵」影响页面与页面，层级与层级之间的转化关系。而同一个页面里的影响因素，用「横」。

比如：

商品列表，跳转，商品详情，是「纵」。

商品详情里的继续优化，配图、配文、价格，是「横」。

如果你有兴趣，可以去思考，上面那个漏斗的每一层的「横」，是什么在影响它们？要怎么优化？

一般对于一个产品而言，不同场景有不同的漏斗，而产品本身，有一个更大的漏斗。就是 AARRR 模型，每个字母，对应整个用户生命周期的某 1 个环节。

• 「横」和「纵」主要是在思考，我们能更好的提供什么
• 「AARRR」则更多的在思考，用户到底想要什么

它们代表就是：供、需。

一句话，

运营的「营」，即在「运」到资源之后，最优化配置它们。

写到这，运营的基本，也算写完了。

「运」是宏观的节奏，「营」是微观的优化。「运」靠资源，「营」靠纵横。

所以，运营，4 个字：纵横捭阖